适用于管理比较成熟，需要在愿景、理念、价值观统一全体员工的公司
企业文化
● 企业文化往往停留在"口号"、"标语"阶段，未能得到员工的认知认同，企业文化无法落地；
● 将企业文化视为企业CI系统的一部分，仅仅是企业对外的宣传册；
● 企业文化建设凌乱而松散，没有形成系统的企业核心价值观与经营哲学理念的阐释系统；
● 理念是理念，制度归制度，行为依然是自然人的行为；
● 企业发展过程中内聚力不断稀释，激情不断冷却，创业初期的优良文化品质没有得以沉淀和延续。
在著名企业文化咨询的实践基础和国内外优秀企业文化建设案例研究的基础上，以实证研究和策略性推广为核心，锁定企业使命和核心价值观，以鲜活的行为案例为支撑，以强化企业赞许的行为模式为落实点，为企业文化建设提供"文化大纲、员工准则、培训教材以及实施策略"等服务，将企业文化内涵理念化，理念制度化，制度行为化，以提升企业文化对企业价值的创造力和员工对企业的忠诚度。
企业阶段文化与文化培养
企业文化不是一成不变的，我们在评价企业文化优秀与否时，仅是对其特定发展时期的评价，即在特定的阶段，企业文化是否与企业环境相匹配，是否能促进企业的发展。昨天的文化不见得适应今天的环境，因此在不同的发展时期，不同的企业环境对企业文化的要求也是不一样的，它是一个动态的演进过程，而非静止不变。
企业发展的不同阶段有不同的文化，企业文化是一种历史积淀，并不是自然而然产生的，也不是其领导层主观决定的，而是因循企业的发展逐步建立的，并在领导层与员工层的相互作用下改变的。
企业文化的创立期：由于企业规模较小，人数也寥寥可数，创始人的世界观、价值观决定了他对企业的定位、对未来发展的定位、对员工人性假设的定位，他的思想主导了企业内部的整体氛围，我们在探索大企业的文化时，都可以或多或少的找到其创始人思想的影子。这时的企业文化处于一种朦胧期，没有明确的目的性和导向性。不管效果如何，它对企业今后的企业文化建设埋下了很深的伏笔。
企业文化的磨合期：随着企业的逐步发展壮大，员工的数量越来越多，决策层的人员也在增加，决策层和创始人之间就必须对文化价值观进行反思：原有的文化是否适应现在的环境？为满足未来的需要，我们要在哪些地方进行改进和整合？有三个问题是要认真思考的：是要缩小价值观的差距？还是整合价值观的冲突？或者在两者之外找到另外的解决途径？这可以说是一种化蝶前的痛苦。
大批基层员工对文化的认同度，也是文化磨合期非常重要的关注点。大量新员工的进入，在某种程度上是对现有文化的稀释和淡化，必须加强宣传并在企业的制度和流程上予以保证。在一个企业中，如果宣传的是集体奋斗、团结协作的精神，考核时只关注个人贡献；提倡在公平、公正的绩效评价为基础的价值分配趋向，但是分配时却关注的是资历、历史地位等问题，那无疑是对企业提倡的文化的一种嘲讽，是对大多数员工的一种打击。
此时的磨合就是非常关键的，关系到员工的人心向背问题，关系到企业的未来发展问题。
企业文化的成熟期：经历了企业创始人与决策层、员工之间的价值观的整合，达到一致的认同，那么就要重新梳理企业的价值评判体系与价值分配体系，建立与企业的价值观、价值导向相一致的制度、规章与流程。作为企业文化的载体，同时也是企业文化的外在反映，制度与流程一定要体现出企业的价值观，不是一种约束，而是一种导向。
特定阶段成熟的企业文化之所以重要，是因为它既影响员工的思维模式（心智模式），也影响员工的具体行为，从而影响企业产品的品质与服务质量，也会影响到企业的外在形象。不用看名片，只看来人的举止言行就能判断出是哪个企业的业务员，企业的要求与企业文化的沉浸，已经同化了员工的做事风格与处世方式，即可以从一个员工折射出企业的文化，这就是企业文化的成熟阶段的重要标志。
以上我们谈到企业文化与企业成长历程的发展对应关系，如何将企业文化落实到员工的具体行为中去，成为员工日常工作无形中的准则，下面介绍一下企业文化培养的见、修、行模型。
员工对企业文化的认识是一个逐步渐进的过程，虽然能够正确解释企业的价值观，但是要逐步的放弃自己原来的一些认识与观念，即在个人的思维模式中加入一种新的理念，必然会有企业角色与自我角色的内在冲突，企业的角色期望与个人角色期望的差距，冲突与差距的存在导致员工与有一些与企业文化相左的行为，企业必须加强文化的培训与宣传，对员工进行价值引导，整合这种认识与价值观上的差距。
从心理学上讲，个人认知和行为上的转变是长期过程。企业却是一种功利性的组织，不可能任由转变无限期的发展。文化的外在体现与载体：企业的制度与流程就必须起到强化价值导向的作用，对员工不符合文化要求的行为进行纠正和导引，使员工从认识到接受再到拥护企业的文化价值，并形成良好的工作习惯。这时，企业的价值评判体系与价值分配体系实际上员工转变的一种方向导引和助力器。
在企业文化的培养上，只有较少数的员工能够达到模型中提到的第三层次，能够领悟公司价值背后的哲理，并在此基础上形成个人的文化品格。这为数不多的人大多是企业的创业者，企业寄托了他们的期望，成为他们精神的依托，因此他们能够身体力行的为文化繁衍做出贡献。
作者： 李子明
四种典型的企业工作文化
在公司发展的不同历史阶段，必然会遇到不同的转折点，在这些转折点有些公司能成功地跨越而继续往前发展，有些公司却在这些点上不能实现成功的变革，在这些变革中大家最关注的是如何制定公司发展战略和市场策略、却往往不够重视相应的观念变革，不能使管理者和员工的行为、工作流程，评价与分配体系等向着公司战略方向转变，因此要么组织承受不起公司战略的巨大牵引而塌裂，要么组织和人成了变革的阻碍，使变革方案流产。
弄清楚一个公司的文化特征在公司组织变化中是非常重要的事情，同时也是薪酬制度设计的基础。经过分析研究，公司的文化特征可以分为典型的四种类型，功能型、流程型、时效型和网络型。现对各种文化特征分别给予说明。
一、 功能型工作文化（见图1所示）
在过去一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能，管理层级，稳定与可靠性，尽可能使风险减到最小，往往是简单地采用财务指标来评价公司和部门的业绩。这类公司非常强调长远计划是最重要的，往往要做到十年甚至二十年的规划。
功能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系。其典型的特征有：
- 清晰的责任体系
- 合理的控制跨度
- 强调技术和业务的专业化
- 基于委员会的团队，部门职责较清晰
- 强调依据预算和业务计划的财务结果
许多传统产业，如钢铁企业，汽车制造企业具有较强的功能型文化特征。
二、流程型工作文化（见图2所示）
近一、二十年，功能型工作文化在美国有了较大转变，许多中大型规模的企业，为了消除部门间的壁垒，以最快的速度为客户提供产品和良好的服务。开始强调部门间的合作和团队工作。如IBM公司，在10多年以前由于运作效率很低，而且员工只对其上级负责，外部的市场压力难以很快传递到员工的身上，因此公司距离客户的距离越来越远，因此兰色巨人也逐步被客户所抛弃。郭士纳担任公司CEO后，对IBM的组织进行了较大改革，将公司由部门责任严密的功能型文化转变为以客户导向的强调部门团队合作的流程型文化，从而使IBM获得了新的活力。
流程型文化的最大特点是使客户满意最大化，从外部来看具体表现为对客户的理解，重视对客户的承诺，获得客户的信任。从内部来看，从以产品为中心，到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作，其主要的特点有：
- 以客户满意为导向来确定价值链
- 基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任
- 非常强调质量和改进
- 以定量和定性方法来测量结果
- 围绕流程和供应链来设定部门
三、时效型工作文化（见图3所示）
从九十年代初开始出现了一批时效型工作文化的企业，它们不仅仅满足于产品质量和客户满意，而是想办法以最快速度把新产品和服务推向市场，因此在公司战略上，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。因此，时效型特征的公司鼓励员工培养多种能力，而不是以传统的投资回报来做简单的评价，用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地位。因此，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。
时效型工作文化的公司特征是迅速适应商业环境变化，抓住机会窗，集中公司资源，以最快速度把产品和服务推向市场，其主要的特点有：
- 强调高增长和新市场进入
- 项目驱动
- 权力取决于对资源的控制
- 跨部门团队，包括高水平的专家
四、网络型文化（见图4所示）
这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，通过与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源以及发挥个人的天才使公司投资效益最大化，它强调以合伙方式共同为公司总目标服务。如律师事务所的合伙人或共享利润的公司经营决策层基本属于网络型组织，其主要特点有：
- 以合伙人方式分配权力
- 强调对公司总体目标的贡献
- 以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。
作者：益华时代 研究部
