我们经常在说要加强执行力，但没有深刻地意识到执行力不强的一个重要原因是只注重目标和结果却不重视要达到这些目标和结果的重要条件和手段－流程和标准建设。

 “流程”能被简单地定义成为达到某种特定的、可用的管理目标而需要的一系列步骤和动作。企业运行于流程中，从企业内部的工作流程到企业外部的市场交易流程，企业的诸多方面都与流程密不可分。上世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮提出了流程再造、流程变革的思想，试图通过流程再造，产生激烈的、跨越式的变革，为企业带来几十倍、几百倍的业绩增长，一些企业如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在这方面做了尝试，并取得了巨大的成功。

而流程优化正是中国许多公司急需开展并且又很薄弱的环节，有些观点认为IBM、肯德基等公司的流程一定是行业的标杆，不如直接套用，其实不然，因为企业文化、流程意识、机构的设置、岗位职责的差异，无法直接套用其他公司的流程，要建立公司的流程还是要从公司的实际情况出发，发扬“拿来主义”精神，好的思想也接受，不适用的要去除，建立起有企业自身特色的流程文化。

流程必须以客户为中心。这里的客户是广义的，即上游是下游的客户。对于客户来说，企业内部所有流程运转的目的是为了向客户提供产品和服务的，他们不关心内部的流程运转，只是关心流程运转的结果。在企业内部中，流程的上游就是下游的客户，下游也得以上游为中心，尽量让上游满意。

外部客户与企业流程的接触点是有限的，不可能所有的流程中的职能都会与外部客户接触，因而对于流程下游来说，要为上游服务，让上游满意，因为上游就是外部客户的代表，代表着外部客户的利益，最终也代表了公司的利益所在。因而我们不但要树立让客户满意，以客户为中心的服务意识，更要树立为流程上游客户满意，以上游客户为中心的服务观念。

对流程的评价应该用全局的Q（质量）、C（成本）、T（时间）、S（服务）四个要素，对于客户来说，是快速、正确、方便、低价低成本。本位主义的思想在公司内部是流程出现阻隔的重要原因，各个部门负责人要能够从全局出发，以客户为中心来考虑流程优化问题，否则没有以流程为主线的统一规则，各自为政，不可能解决问题。

在企业中的流程优化工作要逐步进行，不要指望一夜之间解决所有问题，一口吃不成胖子，因此也提醒企业的决策者们在流程建设中要注意要稳步推进，不要操之过急，经过充分的准备和精细化的实施，再加上那么一点耐心，企业的运营效率一定会有令人侧目的改变。

企业在流程上存在的问题

§ 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时流程成为部门之间推卸责任的借口，造成流程主体不清。

§ 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。

§ 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。

§ 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。

§ 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。

§ 协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营成本。

§ 审批繁琐，环节多，时间长，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。

我们的解决方案

§ 通过企业内部审视，梳理战略体系，发现流程优化机会，确认对象流程

§ 制定流程优化计划，确定优化目标

§ 运用流程分析工具，进行流程梳理，界定和诊断现有流程

§ 结合企业人员结构分析及信息系统分析，设计优化流程

§ 制定流程转换计划，规划新流程运行

§ 开展流程绩效评估，促使流程持续改进

可预计的结果

§ 统一观念和概念，提高对业务流程的认知。

§ 掌握国际先进的业务流程设计和优化方法论。

§ 提高解决问题的速度，一方面是提高响应速度；另一方面是缩短解决时间。客户确认反馈的问题已经消除。

§ 通过流程将隐性经验显性化，固化业务及管理成果，丰富企业知识库。

§ 基于以客户为导向的流程设计，准确把握客户的真正需求。

§ 将职能型工作组织转变成为流程型工作组织，改变信息处理和传递方式，提高企业执行力。

§ 帮助企业塑造关注顾客、关注跨部门团队合作和持续改善流程绩效的企业文化。

§ 培养复合型的流程改进内部团队，使企业流程能够根据情况变化持续改进和提升，确保企业流程管理工作行之有效。

某集团公司流程优化咨询服务案